产品的核心价值不是用户规模

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如果是交易类产品,就看老用户的购买频次和客单价;如果是内容类产品,就看老用户的UGC数量和质量。
这样才能证明这个产品在健康、合理和有序的运转,能创造自身的价值,有盈利的能力。如果仅仅是通过针对新用户的拉新,来提升用户的规模,是有问题的。
让人担心的是,目前互联网(包括电商和O2O)的关注点都只在贴钱拉新客,或者拉动忠诚度和复购率很低的用户。
打个比方,产品就像一个蓄水池,首先要有存水的能力,不漏

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  • 水,这样才能慢慢蓄满整个水池,哪怕进来的水流量小、慢,但多等一些时间也能做到。如果蓄水池漏水,就大大降低存水的效率,甚至根本无法蓄满。这里,进水是拉新,存水是留存,所以很显然后者是首要必备能力。
    再打个比方,就像一个分数,盲目的通过拉新扩大规模只能带来分母的增长,服务好老用户的留存才能提升分子,只有分子和分母协调好,这个数字才能变大。比如现状是2/5,单纯拉新只能把分母从5变成10;忽略了老用户留存,分子从2仅增加到3,所以3/10还是小于2/5的,那么拉新就等于是无用功。
    所以,一个产品最好的状态,像一个不漏水或漏水很少的蓄水池、像分子分母协调增长的分数、像一个不虚胖但结实的小伙子。这就要求,必须关注老用户留存,首先把这件事做好

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  • 当然,提升用户规模本身没错,本文只是强调不关注留存体系是不对的。给两个正面例子:
    案例1,京东通过价格战跑马圈地,将用户规模扩大到一定量级,从上游厂商那里拿到更低的价格,用于低价卖给消费者。再结合自建仓储和配送带来的优质用户体验,打造成为国内电商巨头,在纳斯达克上市。
    案例2,滴滴通过前期超强的地推搞定出租车,再疯狂的贴钱笼络用户,形成规模效应,推动用户接受这个新鲜事物、培养使用习惯,也挤掉其他竞对,这时出行的市场就都是他的了。目前滴滴估值150亿美元。
    简单说下解决问题的建议:
    1.KPI不能只定拉新。KPI的作用是团队努力的方向,是运营和产品所有措施的最终落脚点。我了解到很多O2O产品是给新客贴钱的,所以KPI就是看新客数量和新客成本,那就意味着所有人都在看新人怎么来,但来了以后的事就没人关心了。
    还有的情况稍好,KPI有新客也有老客,但在新客上投入的人力和资源比老客多很多,这样也是不行的。
    2.产品和运营合力做老用户留存。这点不同类型的产品措施差别很大,细说就得另开一篇文章的,只能点到为止。
    比如交易类产品做会员体系,根据累计金额和交易频度等维度划分用户等级,给予相应特权,具体可参考京东;
    再比如构建用户生命周期,引入和挖掘优质用户,通过曝光、互动和特权激励其贡献,再为其做内容输出,最后成为意见领袖或大V,参加线下活动,具体可参考知乎。
    近几年是移动互联网和O2O在吃人口红利的时代,很快这个问题就会更加突显。严重的后果是,一旦用户对你失望了流失了,再让他们回来使用你信任你是几乎不可能的。
    这就好像,你对男/女朋友不满,和他分手,再

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